قسمت دوم
در بخش اول مقاله مهمتر از موفقیت و پیشرفت به این موضوع پرداختیم که بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها در مرحله توسعه دچار ورشکستگی ناخواسته می‌شوند چون به برخی عوامل را توجه نکردند.در این مقاله به برخی از علل و عوامل این ورشکستگی‌ها می‌پردازیم.
وام بانکی:
بسیاری از مدیران این تصور را دارند که با وام بانکی می‌توانند نقدینگی خوبی در جهت توسعه شرکت ایجاد کنند به همین دلیل به دنبال دریافت وام‌های بانکی می‌روند و چون در ابتدای امر مبالغ قابل توجهی هم دریافت می‌کنند گاهی بخش زیادی از این مبالغ را صرف خریدهای لاکچری و بدون سودآوری همانند تغییر دکوراسیون ساختمان شرکت، اتومبیل‌های گران قیمت و … می‌کنند به علاوه آنکه در ابتدای بازپرداخت وام‌ها با همان پول وام، قسط ها را می‌پردازند اما بعد از مدتی تازه به این نکته توجه می‌کنند که سود وام بانکی‌شان بالا بوده و چون هنوز درآمد حاصل از توسعه به میزان سودآوری نرسیده کم‌کم و خیلی آهسته و پیوسته مشکلات مالی، خود را نشان می‌دهند. عقب افتادن اقساط باعث جریمه‌های دیرکرد و … شده و همین امر تمام تمرکز مدیران شرکت را به جای آنکه روی سودآوری قرار داشته باشد متوجه بدهی‌ها می‌کند. معوقات مالی، دیرکردها، جریمه‌ها و … نارضایتی‌ها را هم به دنبال خود می‌آورد و در حالیکه کمتر از یک سال از برنامه‌های توسعه و دریافت وام بانکی نگذشته، بسیاری از مدیران به دنبال وام‌های بانکی دیگر می‌روند تا قدری از مشکلات بکاهند غافل از آنکه توجه کنند که چاه بدهی‌ها را دارند عمیق‌تر می‌کنند و این وام‌ها فقط مسکنی بر درد است و نه تنها چاره‌ساز نیستند بلکه چاره‌سوز هم می‌شوند.
کم نیستند مدیران و شرکت‌هایی که دچار این اشتباه محاسباتی شده‌اند که بدون برآورد درست از سودآوری و منابع مالی به دنبال دریافت وام‌های کلان رفته‌اند و دچار ورشکستگی‌های عظیم و وحشتناک شده‌اند.
وام بانکی در صورتی پیشران است که برآورد درست از سودآوری داشته باشیم و در عین حال به میزان بهره وام‌ها توجه داشته باشیم. همیشه گوشه چشمی داشته باشیم به این ضرب‌المثل قدیمی که می‌گوید: “از هول حلیم توی دیگ نیفتیم.”
پیش‌بینی و زمینه‌سازی:
برایان تریسی در کتاب قدرت‌برنامه‌ریزی نکته بسیار مهم را اشاره کرده است. ایشان در این کتاب می‌گوید: همیشه یک درصد احتمال برای بدترین اتفاق ممکن در پروژه‌ها در نظر بگیرید. بر طبق این گفته بهترین حالت ممکن برای برنامه توسعه طراحی دو طرح الف و ب است. در ادامه بیشتر با این دو طرح آشنا خواهید شد.
طرح الف و ب هر دو یک بخش از طرح اصلی توسعه هستند. در طرح الف تمام آنچه در پروژه مد نظر است را برای اجرا می‌آوریم اما برای اجرای آن محدوده‌های زمانی و سرمایه‌ای در نظر می‌گیریم تا ارزیابی دقیقی از نتایج حاصل کسب کنیم. سنجش کاملی از مراحل کار و برنامه‌ها به طور دقیق و در مقام اجرا باید به عمل بیاوریم، ایرادها و اشکالات برنامه را در عمل مشخص می‌کنیم آنگاه با شناسایی موانع و اشکالات در عمل تصمیم به انجام طرح ب می‌کنیم.
داشتن طرح الف و ب ما را از شتاب‌زدگی و افتادن در ورطه شکست نجات می‌دهد و باعث اطمینان خاطر کامل ما برای توسعه خواهد بود.داشتن طرح الف و اجرای آن منجر به برداشت درست و نگرش صحیحی در مدیریت و اجرای طرح ب هست. شاید این دغدغه برای شما هم وجود داشته باشد که اجرای طرح الف، زمان را برای ما تلف می‌کند و بهتر است که از همان ابتدا با همان طرح اصلی شروع کنیم اما به این نکته باید توجه داشته‌باشیم که دیر رسیدن همیشه بهتر از هرگز نرسیدن است. داشتن طرح الف باعث پختگی مدیران برای ادامه راه هست و براورد درست و صحیحی به ما می‌دهد.
در اینجا مثالی عینی برای درک بهتر طرح الف و ب برایتان می‌آورم. اگر اهل اصفهان باشید یا برای مسافرت و گردش به این شهر رفته باشید ساختمان‌ها و بناهای تاریخی زیادی از دوره صفویان را در آنجا مشاهده کرده‌اید که بسیار زیبا و چشم‌نواز طراحی و اجرا شده‌اند بناهایی همانند عالی‌قاپو و … . یکی از دلایل بنای چنین سازه‌هایی در این شهر به دلیل انتخاب این شهر به عنوان پایتخت حکومت صفویان است. در تاریخ ثبت شده که قبل از اصفهان شهر قزوین پایتخت صفویان بوده است. چنانچه به شهر قزوین هم سفر کرده‌باشید خواهید دید که بناهای شهر قزوین همانند یک ماکت از بناهای شهر اصفهان هست، یعنی معماران و مهندسان هر دو شهر انگار از یک طرح و الگو الهام گرفته‌اند. ابتدا در ابعادی کوچکتر بناهایی را در قزوین اجرا کرده‌اند و بعد همان بناها را در ابعادی بزرگتر و متفاوت‌تر در اصفهان ساختند.
داشتن طرح الف و ب باعث کاهش خطاها، تلفات، شناسایی درست امکانات، رشد بینشی و در نتیجه افزایش سودآوری و نتیجه‌بخشی است.
رصد رقیبان:
وقتی از رقیبان سخن به میان می‌آید بسیاری یاد همکاران و شرکت‌هایی می‌افتند که به نوعی همان محصول و خدمات شرکت خودشان را به بازار عرضه می‌کنند و با عرضه بیشتر، تفاوت قیمتی و هزاران ترفند دیگر عاملی در جهت شکست باقی رقیبان می‌شوند. کار تا جایی پیش می‌رود که برخی از شرکت‌ها با پیشنهادهای اغوا کننده، برخی مدیران و کارمندان شرکت رقیب را به استخدام شرکت خود در می‌آورند!
اما رقبا همیشه در خارج شرکت نیستند، برخی مواقع خود ما رقیبی سرسخت در زمان توسعه هستیم و عامل ورشکستگی در درون مدیر و مدیران خود شرکت است. به قول حافظ:
تو خود حجاب خودی حافظ زجا برخیز
توسعه و پیشرفت صرفا در امور مالی، تجهیزات، مشتری‌یابی و فروش بیشتر خلاصه نمی‌شود بلکه رشد نیروی انسانی، آموزش نیروهای انسانی و متخصصان شرکت خود عاملی در جهت توسعه است. شرکتی که سال‌ها در بازار داخلی فعالیت داشته و بسیار موفق و پرسود بوده وقتی به فکر توسعه و حضور در بازارهای بین‌المللی می‌افتد در اینجا لزوم آموزش نیرویی که تا دیروز فقط با مشتری داخلی و به زبان فارسی تعامل داشته بسیار پررنگ خواهد شد. چونکه بازار خارجی یعنی مشتری خارجی و مشتری خارجی یعنی زبان خارجی. شاید الآن به این مطلب فکر کنید که خب یک فردی که زبان می‌داند را جایگزین این نیروی خودم می‌کنم اما به این موضوع که این نیروی جدید آیا تجربه‌های کاری نیروهای قدیمی را دارند فکر کرده‌اید. با اندک سرمایه‌گذاری روی آموزش نیروهای با تجربه نتایجی حاصل می‌شود که گاهی اصلا قابل وصف نیست. نه تنها آموزش نیروهای با تجربه بلکه آموزش خودمان و مدیران شرکت هم عاملی بسیار راهبردی در فاز توسعه و پیشرفت است که باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشیم.
تمرین اول:
در این قسمت یک خودکار و دفتر برای خود آماده کنید و پنج مورد از کارها و پروژه‌هایی که تاکنون انجام داده‌اید را ابتدا یادداشت کنید و در قسمت بعد علت رشد و یا شکست آنها در مرحله توسعه و پیشرفت را بنویسید. حداقل 5 دلیل رشد یا پیشرفت یا 5 دلیل شکست و ناکامی را فکر کنید، پیدا کنید و بنویسید.
تمرین دوم:
حال برای موارد تمرین اول فکر کنید و بنویسید که اگر چه کاری انجام می‌دادید نتایج بهتری حاصل می‌کردید؟
نویسنده: محمدمهدی طاری
مربی خلاقیت
